人才流失的明顯問題
薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%;而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。
人才流失無論從財(cái)務(wù)還是非財(cái)務(wù)角度都會(huì)給企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響，缺乏對(duì)員工流動(dòng)成本的理解和重視，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益損失。美國管理學(xué)會(huì)(AMA)公布了對(duì)員工流動(dòng)成本的調(diào)查結(jié)果：如果考慮所有的流動(dòng)因素，員工流動(dòng)總成本至少達(dá)到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動(dòng)成本高達(dá)離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動(dòng)成本越高。
員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響可見，企業(yè)的員工流動(dòng)成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個(gè)嚴(yán)重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負(fù)面影響，除了在經(jīng)營(yíng)上對(duì)財(cái)務(wù)成本的影響外，還存在其它方面的負(fù)面影響，主要有：
1、商業(yè)機(jī)密的泄露
世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個(gè)教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
2、企業(yè)聲望的降低
在如今傳播媒體發(fā)達(dá)的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因?yàn)槭裁礃拥脑螂x開企業(yè)的，很快會(huì)被媒體報(bào)道，再經(jīng)過信息的不斷傳遞，影響面不斷擴(kuò)大。一個(gè)不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會(huì)上會(huì)造成很多猜忌和各種傳言，對(duì)企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。
華為公司前員工另起爐灶，引出知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報(bào)道，不能不說對(duì)華為公司從經(jīng)營(yíng)到聲望造成了巨大影響。
3、職位鏈的損害
人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于知識(shí)型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無法立刻找到可替代的人選，會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的損害。
4、挖公司的墻角
員工進(jìn)入與原公司是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新公司，有可能會(huì)把公司的重要客戶給挖走;離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。
降低員工流動(dòng)率
如何降低員工流動(dòng)率？由于員工高流動(dòng)率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動(dòng)率控制在一定的水平內(nèi)，是企業(yè)需要思考的問題？梢詮囊韵聨讉(gè)方面著手開展工作：
1、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍。
使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。管理者應(yīng)該努力營(yíng)造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力，有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能使員工流動(dòng)率不至于過低。
2、建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通渠道。
建立良好的企業(yè)各層級(jí)人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內(nèi)部環(huán)境。
3、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。
充分考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)員工的激勵(lì)性、薪酬獎(jiǎng)懲的公平性；對(duì)骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎(jiǎng)懲分明，對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工，對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種有效的激勵(lì)。
4、建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和良好的人才晉升培養(yǎng)機(jī)制。
很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；這對(duì)在職員工的打擊很大，既不利于激勵(lì)員工，也不能在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊(duì)伍建設(shè)很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊(duì)伍，完善人力結(jié)構(gòu)，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。
5、對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義與界定。
企業(yè)設(shè)置的每一個(gè)職位都應(yīng)該有詳細(xì)的崗位描述和職務(wù)說明書，對(duì)任職者的技能、能力和知識(shí)要求都應(yīng)該進(jìn)行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。
制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)歸屬感。
6、建立系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制。
從制度和文化層面不斷完善績(jī)效考核管理和激勵(lì)機(jī)制，建立有效的績(jī)效面談。
7、加強(qiáng)對(duì)離職后的員工管理。
離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。他對(duì)公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，其對(duì)在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。
麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離！，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關(guān)系并隨時(shí)可能為其帶來商機(jī)。
對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動(dòng)率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進(jìn)新員工可以輸入一些新鮮血液、增強(qiáng)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)和自我學(xué)習(xí)意識(shí)。但過高的員工流失率不但會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，降低生產(chǎn)和工作效率，且會(huì)給企業(yè)造成巨額的成本損失。
