一、如何保證薪酬的激勵性
1、總額要有競爭力，太少留不住優(yōu)秀員工；
2、結(jié)構(gòu)要合理，固定工資要保證日常生活需要，浮動要和業(yè)績掛鉤；
3、超額累進獎勵機制設(shè)計，目的激勵優(yōu)秀員工，鼓勵多勞多得；
4、獎勵要和利潤掛鉤。
二、有關(guān)漲薪
1、公司不會因為你的過去經(jīng)歷付薪，而是你對本公司的貢獻；
2、要把本崗位工作做透，做到極致，產(chǎn)生價值，做到不可或缺；
3、拿成果和業(yè)績和老板談漲薪；
4、職業(yè)態(tài)度是關(guān)鍵，哪怕能力再高，但態(tài)度不對，很難獲得公司領(lǐng)導(dǎo)認可；
5、突破，突破，再突破，薪酬突破的前提是業(yè)績突破。
三、憑什么漲薪
1、依據(jù)貢獻，你創(chuàng)造的價值而不是你苦勞；
2、依據(jù)你的專業(yè)能力增長，而不僅僅是知識，你要為組織發(fā)展做了貢獻；
3、按照做實漲薪，把每件事情做到極致；
4、我們反對不勞而獲，更反對因為人際關(guān)系而漲薪；
5、如果能有一顆公心的話，漲薪幾率會增加幾倍。
四、影響薪酬比例和水平的要素
1、提成比例將隨著公司的品牌力逐漸下降，公司為全力以赴的貢獻付薪，品牌越大銷售相對越容易；
2、薪酬設(shè)計本身就是一場博弈，資方和勞方，定高了，資方不滿意；定低了，勞方不滿意；核心在于設(shè)計雙贏的薪酬機制；
3、薪酬設(shè)計要讓部門充分參與，不要HR自己折騰。
五、薪酬博弈和業(yè)績提升技巧
1、老板和員工利益的博弈，一是數(shù)量，二是具體的比例，最好的模式是設(shè)計雙贏比例；
2、沒有壓力就沒有動力，沒有動力就沒有人民幣，不要老想著降低指標，要為實現(xiàn)業(yè)績想辦法；
3、從業(yè)績目標出發(fā)，要找到實現(xiàn)業(yè)績突破策略和技巧，這是重點；
4、提升團隊士氣是關(guān)鍵。
六、薪酬設(shè)計的核心思想
1、要讓員工賺到錢，否則漂亮的公式都白用；
2、控制固定工資比例，設(shè)計好浮動獎金，激勵在于獎金設(shè)計；
3、設(shè)計過程不要閉門造車，要讓員工參與；
4、調(diào)薪規(guī)則及標準要設(shè)計清晰，老板最郁悶的時候就是拿著漲薪申請，不知道該不該簽，標準多少合適；
5、做職位評估意義不大。
七、有關(guān)年終獎
1、和利潤達成掛鉤，要設(shè)計相應(yīng)規(guī)則；
2、發(fā)放數(shù)=獎金基數(shù)（一般為月薪的n倍）※出勤月數(shù)/12※考核系數(shù)；
3、個人年終獎數(shù)和公司人效提升有關(guān)，平均人效提升，平均獎較上年增長，反之下降；
4、老板的分配邏輯是關(guān)鍵；
5、管理好期望值，壓低比釣高胃口好。
八、收入倍增的背后
1、工資在增加，公司凈利潤增長的風險會增大，控制薪酬占比與個人工資增加的矛盾是hr的挑戰(zhàn)；
2、不能靠招聘低工資的人來控制薪酬成本，低工資創(chuàng)造的價值也會低；
3、解決方案只能是控制數(shù)量，提高素質(zhì)，提高人均產(chǎn)值；
4、高毛利是關(guān)鍵，前提是公司的創(chuàng)新能力。
九、有關(guān)年底調(diào)薪
1、老板需要一個充分的理由，為什么調(diào)？為什么要調(diào)1000，而不是500？
2、員工需要的是實際增長，薪酬調(diào)整的依據(jù)是否公平，不患寡而患不均；
3、hr要做的重點不是讓部門經(jīng)理寫一個意見報老板批準，而是組織業(yè)務(wù)部門建立調(diào)薪規(guī)則，要以貢獻和員工實際能力增長為調(diào)薪依據(jù)。
十、年底薪酬要解決的4個問題
1、調(diào)薪，設(shè)計好調(diào)薪規(guī)則，建立崗位分級標準，并進行人員等級評估，依規(guī)則調(diào)薪而不是人員主觀；
2、調(diào)整薪酬制度，評估現(xiàn)有薪酬機制的激勵性，優(yōu)化核心崗位薪酬，特別是營銷的；
3、評估年度業(yè)績實現(xiàn)，設(shè)計年薪發(fā)放規(guī)則；
4、編制好下一年度薪酬預(yù)算。
